Mit diesen 4 Methoden setzt du deine Unternehmensziele um

Moritz von Soden hat einen guten Grund, sich Gedanken über Firmenziele zu machen: „Ich bin darauf angewiesen, über Ziele zu führen, weil ich von der Umsetzung nichts verstehe“, sagt der Inhaber von Bornemann Gewindetechnik in Delligsen bei Hildesheim. Der 48-Jährige führt die Geschäfte in dritter Generation. Sein Schwiegervater war noch selbst Schrauber – er kannte das Handwerk von der Pike auf und legte notfalls selbst Hand an. Das änderte sich, als von Soden und seine Frau Kathrin 2008 in das Unternehmen kamen und sechs Jahre später die Geschäftsführung übernahmen. Die Akademiker brachten eine völlig andere Führungskultur mit: „Wir sind auf eine zweite Führungsebene angewiesen, die unsere Ziele verstanden hat und im Arbeitsalltag umsetzen kann“, erklärt von Soden. Sein Idealzustand: „Die Unternehmensspitze gibt das Ziel vor, aber nicht den Weg dorthin.“ Methode 1: Visioning Bornemann Gewindetechnik ist ein klassischer deutscher Mittelständler: Die Firma mit 53 Mitarbeitenden hat eine Nische besetzt, die Einzelanfertigung spezieller Gewindespindeln für die Industrie. Mit dem Generationswechsel begann der Betrieb aus der niedersächsischen Provinz in die ganze Welt zu liefern: Heute kommt mehr als die Hälfte des Umsatzes aus dem Export. Um das zu erreichen, arbeitete die Geschäftsführung schon früh mit Stärken-Schwächen-Analysen, Jahreszielen und Maßnahmenkatalogen. Doch eines kam dabei zu kurz: „Ich habe mich immer gefragt: Wie kann ich diese Ziele ins Unternehmen tragen? Wie kann ich mein Team dafür begeistern?“, erinnert sich der Inhaber. „Mit einer Stärken-Schwächen-Matrix gelingt mir das nicht.“ Das fehlende Puzzleteil fand von Soden, als er zum ersten Mal von der Methode des Visioning hörte. Dabei wird eine ganz konkrete Vision der Zukunft entworfen und aufgeschrieben: Wie sieht das Unternehmen in fünf Jahren aus? Was haben wir dann erreicht? Worauf sind wir im Rückblick stolz? © Michael Löwa für impulse Der Unternehmer Moritz von Soden steht in der Werkshalle seiner Firma Bornemann Gewindetechnik. Die Frage, wo sein Unternehmen im Jahr 2030 steht, hat er gemeinsam mit der Belegschaft sehr konkret in einer Unternehmensvision beantwortet. Visioning setzt auf die inspirierende Kraft der Vorstellung. So formulierte US-Präsident John F. Kennedy 1961 die Vision, bis zum Ende des Jahrzehnts werde ein Mensch auf dem Mond landen und sicher zur Erde zurückkehren. Dieses konkret ausgemalte Zukunftsbild sorgte mit dafür, dass der Plan Realität wurde. Es hätte wohl kaum den gleichen Effekt gehabt, wenn er gesagt hätte: „Wir wollen unser Weltraumprogramm stärken.“ Entwickelt wurde das Konzept des Visioning von dem Sozialpsychologen Ronald O. Lippitt und dem Zukunftsforscher Edward Lindaman, der in den 1960er-Jahren an der Planung des Apollo-Raumfahrtprogramms beteiligt war, das 1969 schließlich zur erfolgreichen Mondlandung der Apollo-11-Mission führte.   „Der große Vorteil dieser Methode ist: Sie erzeugt bei jedem Menschen Bilder, damit hole ich die Leute ganz anders ab“, sagt von Soden. Unternehmerinnen und Unternehmer können dieses Prinzip für sich nutzen: „In patriarchalisch geführten Unternehmen ist die Gründerpersönlichkeit so etwas wie eine fleischgewordene Vision. In einer managementorientierten Führung funktioniert das aber nicht.“ Hier braucht es ein Leitbild, hinter dem sich alle versammeln – eine gemeinsame Vorstellung von der Zukunft, an deren Umsetzung gearbeitet wird. Team in die Zielfindung einbinden 2023 besuchte von Soden ein Visioning-Seminar von impulse und musste lernen: Am wirkungsvollsten ist die Vision, wenn sie vom Team mit erarbeitet wird. „Dafür musste ich mit meiner relativ dominanten Persönlichkeit erst mal lernen loszulassen.“ Im Januar 2024 nahm sich die gesamte Belegschaft die Zeit, an der Unternehmensvision zu feilen. Die Geschäftsführung steuerte lediglich einen ersten Entwurf bei. „Der wurde dann zerpflückt.“ Manches wurde in die Vision reingenommen, andere Dinge sind rausgeflogen. So kam die Mitarbeiterbeteiligung als neues Firmenziel hinzu. Verabschieden musste sich von Soden von seinem Plan, künftig mehr Eigenentwicklungen ins Sortiment aufzunehmen. „Das hätte ich gerne bis 2030 angeschoben, aber das Team war dagegen.“ Die Befürchtung: Noch mehr neue Projekte würden nur Ressourcen binden, die woanders fehlen. Auch Mitarbeiter Fabian Eggers hat an der Vision mitgeschrieben. Der Maschinenbauer kümmert sich bei Bornemann Gewindetechnik um das Fehlermanagement. „Erst mal waren alle skeptisch, als sie eine Vision schreiben sollten“, berichtet er. Die Aufgabe lautete: Stellt euch vor, es ist 2030, wir sind auf einer Firmenfeier und blicken auf das Jahr zurück – wo stehen wir? Vielen sei das zunächst schwer gefallen. Doch aus den Gruppendiskussionen hätten sich neue Ideen entwickelt. „Letztlich war das alles sehr konkret und bodenständig.“ Mehr zum Thema Vision schreiben In 7 Schritten zur motivierenden Vision – mit dieser Anleitung klappt‘s Wer mit Zielen führen will, sollte die Mitarbeitenden in die Zielfindung einbinden. Führungscoach Tom Senninger sagt: „Eine Vision muss im ganzen Team entstehen, sonst fühlt sich ein Teil nicht abgeholt.“ Wer nicht daran mitgewirkt hat, reagiere möglicherweise mit Ablehnung: „Da wird mir gesagt, wo ich hinsoll.“ Dabei sei die Motivation im Team entscheidend für den Erfolg. „Studien zeigen, dass vereinbarte Ziele eine doppelt so hohe Erfolgswahrscheinlichkeit haben wie Ziele, die von oben diktiert werden.“ Öffentlich zu den Zielen bekennen Mittlerweile hängt die „Vision 2030“ im Eingangsbereich der Firma Bornemann Gewindetechnik, gedruckt auf drei große Plexiglastafeln. „Jeder soll sehen, dass wir uns zu diesen Zielen bekennen“, sagt von Soden. Ein sichtbares Zeichen an Besucher, aber auch an die Angestellten: „Für alle, die an der Entstehung dieser Vision beteiligt waren, kann das sehr sinnvoll sein“, sagt der Führungsexperte Senninger. „Sie erkennen ‚ihr‘ gemeinsames Zukunftsbild wieder und fühlen sich vielleicht inspiriert.“ Doch eine Vision ist nur ein frommer Wunsch, wenn nicht an der Umsetzung gearbeitet wird. Von Soden plant daher, alle Passagen, die bereits umgesetzt wurden, grün zu unterlegen. „Solche Visualisierungen verhindern Missverständnisse, weil alle das Gleiche vor Augen haben“, sagt Senninger. Aus der Vision ist auch ein gedrucktes Unternehmenshandbuch entstanden, das sich an Kunden, Banken oder Medienschaffende richtet. Um mit Zielen zu führen, ist es nötig, diese auch im Alltag zu verankern. „Jeder Satz der Vision wird mit konkreten Maßnahmen hinterlegt“, kündigt von Soden deshalb an. Welche Software soll angeschafft werden? Welches Modell eignet sich für die Mitarbeiterbeteiligung? In der Produktionshalle der Firma hängt deshalb noch eine Version der Vision auf Papier, auf der der Stand der Umsetzung vermerkt ist. So kann das Team sehen, was getan werden muss – und was bereits erledigt wurde. Methode 2: OKR Eine Vision ist der Grundstein für den Erfolg. Doch damit ist es nicht getan. Für die Umsetzung ist es nötig, das Zukunftsbild in kleinere Zwischenziele zu zerlegen und im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden zu verankern. Unternehmerin Petra Berleb fiel das lange Zeit schwer. Vor 25 Jahren gründete sie das Projektmagazin. Das Online-Fachportal richtet sich an alle, die sich beruflich mit Projektmanagement befassen. Mittlerweile beschäftigt die Münchner Firma Berleb Media 23 Mitarbeitende im Verlag und in der Redaktion. „Wir hatten immer ein klassisches Strategiemeeting am Jahresanfang, in dem wir die Unternehmensziele für das Jahr festgelegt haben“, berichtet die Geschäftsführerin und Chefredakteurin Petra Berleb. Dort nahm sich die Geschäftsführung dann zum Beispiel vor, den Umsatz in diesem Jahr um den Betrag X zu steigern. „Aber das hat nie so recht funktioniert“, räumt die 59-Jährige selbstkritisch ein. Das Problem: Es gab zwar ein Jahresziel, aber bei der Umsetzung fehlte die Struktur. „Irgendwie kam immer der Alltag dazwischen.“ Umsetzung der Jahresziele Gemeinsam mit ihrer Frau und Co-Geschäftsführerin Regina Wolf-Berleb entschied Petra Berleb: Das muss besser gehen. Die Lösung fanden sie im eigenen Unternehmen. Zum Projektmagazin waren mit den Jahren weitere Angebote hinzugekommen: ein jährlicher Fachkongress, E-Books und eine Akademie mit Fortbildungsangeboten – darunter ein Kurs zum OKR-System (Objectives and Key Results). Dabei handelt es sich um eine Methode zur Umsetzung von Jahreszielen: Für jedes Quartal werden klare Ziele (Objectives) und messbare Teilergebnisse (Key Results) definiert. Am Ende des Quartals wird bewertet, ob die Ziele erreicht wurden. © Unternehmen Mit ihren Leserinnen und Lesern teilt Petra Berleb die Leidenschaft für Projektmanagement. Ihr eigenes Unternehmen steuert die Gründerin und Chefredakteurin des Projektmagazins mit der Methode „Objectives and Key Results“. Kurzerhand belegten die beiden Geschäftsführerinnen 2021 den Kurs, den sie selbst im Angebot hatten, und absolvierten auch gleich noch die Folgeschulung. Seitdem ist das Thema OKR aus dem Unternehmen nicht mehr wegzudenken. „Bei der Einführung von OKR haben wir im Team zunächst eine Unternehmensvision und Mission erarbeitet und daraus Jahresziele abgeleitet und Objectives festgelegt, also Ziele für jedes Quartal“, erklärt Berleb das Prinzip. Die Leitfragen: Was sind aktuell unsere größten Herausforderungen? Worauf wollen wir uns fokussieren? So hat sich das Projektmagazin-Team als Jahresziel gesetzt, die Kundenzufriedenheit zu steigern. „Das ist natürlich noch sehr allgemein, deshalb braucht es Objectives – also kleine, qualitative Ziele, die auf das Jahresziel einzahlen“, erläutert Berleb. Die Redaktion hat sich darum vorgenommen, mehr Inhalte zu produzieren, die für die Zielgruppe relevant sind. Messen lässt sich das über die Key Results – im Beispiel oben: Haben die Leserinnen und Leser mehr Inhalte heruntergeladen? Erfunden wurde das OKR-System Mitte der 1970er-Jahre von Andy Grove, dem Mitgründer des US-Prozessorherstellers Intel. Aber erst durch Google, das die Methode seit 1999 nutzt, wurde das Prinzip populär. „OKR klingt auf den ersten Blick einfach, ist es aber in der Praxis nicht“, warnt Berleb. Die große Gefahr: „Am Anfang startet man übermotiviert und nimmt sich zu viel vor, dann ist man überfordert und enttäuscht, weil man nur einen Bruchteil geschafft hat.“ Damit die Einführung nicht scheitert, rät sie zu kleinen Schritten: „Wir nutzen OKR jetzt im dritten Jahr, aber wir nehmen uns eigentlich jedes Jahr weniger vor.“ Teammitglied koordiniert die Umsetzung Probleme bei der Einführung von OKR sind laut Berater Marco Alberti nicht ungewöhnlich. „Teams müssen sich langsam an eine realistische Einschätzung heranrobben, was sie in drei Monaten schaffen können. Ich habe noch kein Unternehmen gesehen, das das aus dem Stand gut konnte.“ Es sei normal, dass die Quote erreichter Ziele zu Beginn bei 30 Prozent liege. Mitunter brauche es zwei, drei oder vier Durchläufe, bis sich das System eingespielt habe. Berleb empfiehlt, ein Teammitglied zu benennen, das die Umsetzung koordiniert. Die Unternehmerin musste feststellen: „Als Geschäftsführerin habe ich gar nicht die Ressourcen, das Thema so voranzutreiben, wie ich das gern hätte.“ Daher stellte sie den Mitarbeiter Benjamin Ohneseit ein, der in dem Bereich bereits Erfahrung hatte und sich nun – neben seinen Kernaufgaben im Marketing – um das Thema OKR bei Berleb Media kümmert. „OKR ist eine Methode, große strategische Aufgaben in umsetzbare kleine Blöcke zu zerlegen“, sagt Ohneseit. Ein Strategiemeeting zum Jahresstart legt die Jahresziele fest. Anschließend wählt das Team die konkreten Objectives für das nächste Quartal aus. Jedes Ziel erhält einen Verantwortlichen, der die Umsetzung koordiniert. Unterstützt wird dieser OKR-Pilot von einer Arbeitsgruppe, die sich regelmäßig trifft und auf die Fortschritte schaut. Ein dreimonatiger Sprint endet mit einer Analyse der Ergebnisse – bevor sich das Team neue Ziele setzt. „Man hat also alle drei Monate die Möglichkeit, die Ziele und die Maßnahmen anzupassen, und man sieht, was funktioniert und was nicht“, sagt Ohneseit. Mehr zum Thema OKR in der Praxis Wie die OKR-Methode funktioniert und Firmen voranbringt – zwei Beispiele Damit die Objectives nicht im Alltag untergehen, dürfen sie nicht mit den persönlichen Zielvereinbarungen konkurrieren. „Das muss man als Führungskraft abgleichen“, sagt Berleb. „Zahlen die Ziele, die im Mitarbeitergespräch vereinbart werden, auch auf unsere OKR ein?“ Berleb rät dazu, die Methode pragmatisch anzugehen: „Es ist wichtig, schnelle Erfolge zu erzielen, um für die nötige Motivation zu sorgen.“ Objectives sollten motivierend sein – und nicht rein zahlengetrieben, damit alle Lust haben, an der Umsetzung zu arbeiten. Zu den alten Umsatzzielen will Berleb heute nicht mehr zurück – mit OKR kann das Team immer wieder kleine Erfolge feiern: deutlich mehr Newsletter-Empfänger etwa oder eine klare übergreifende Markenstrategie. Methode 3: KPIs Auch Mario Konrad, 45, setzt auf OKR, um seine Firma zu steuern. Wenn der Gründer über sein Start-up Ryzon spricht, fällt immer wieder ein Wort: Fokus. Ryzon entwickelt und verkauft hochwertige Triathlon-Kleidung und ist seit der Gründung 2016 schnell gewachsen. Heute beschäftigt die Firma rund 50 Mitarbeitende. „Wir hatten damals unzählige Ideen und standen anfangs vor dem Problem, alles gleichzeitig ausprobieren zu wollen. Uns fehlte der Fokus“, erinnert sich Konrad. Ryzon wurde von leidenschaftlichen Sportlern gegründet. Mario Konrad, seinem Bruder Markus und Fabian Jung. „Wer regelmäßig trainiert oder Leistungssport betreibt, weiß, dass man nicht jeden Tag Bestleistung erbringen kann“, sagt Konrad, der im Studium regelmäßig an Triathlons teilnahm. „Aber man hat ein klares Ziel vor Augen, auf das man hinarbeitet – auch bei Rückschlägen.“ Dieses Prinzip lässt sich auch auf die Arbeit in einem Unternehmen übertragen. Mario Konrad vergleicht unternehmerische Ziele mit Wetten: „Wir setzen unsere Ressourcen in Projekte, von denen wir denken, dass sie die Firma voranbringen – anderes lassen wir weg“, sagt er. In der Gründungsphase waren solche Fragen schnell geklärt: „Wir saßen alle um einen Tisch und konnten gemeinsam darüber sprechen, was heute das Wichtigste ist“, erinnert er sich. Doch als das Team wuchs, wurde den Gründern klar: Sie brauchten eine Methode, um ihre Ziele im Team zu verankern. Ein langer Lernprozess Die Gründer führten OKR ein – ein Prozess voller Anpassungen und Lernphasen. „Wir sind mit Dreimonatszyklen gestartet“, berichtet Felix Erdmann, der für das Thema OKR verantwortlich ist. Zwischendurch experimentierte Ryzon mit längeren Phasen, kehrte aber zum alten Rhythmus zurück. „Wir haben gemerkt, dass der Planungsprozess viel zu lang war.“ Eine große Herausforderung war es auch, die OKRs nicht als zusätzliche Aufgaben zu sehen. „Viele im Team haben zwischen Alltagsgeschäft und OKR-Projekten unterschieden. Und so was gesagt wie: ‚Ich habe schon 100 Prozent zu tun – wann soll ich noch OKR-Projekte machen?‘“, sagt Erdmann. Das Team musste lernen, OKR als Teil des Arbeitsalltags zu sehen. „Anfangs führte das dazu, dass sich manche Teammitglieder künstlich OKR-Ideen ausgedacht haben, obwohl es gar keinen Bedarf gab – was mehr Druck als Nutzen erzeugt hat“, sagt Konrad. So setzte sich zum Beispiel der Kundenservice das Ziel, die Kundennähe zu verbessern, statt Anfragen schnell abzuarbeiten. Heute versucht die Geschäftsführung wieder verstärkt an den „Unternehmens-Needs“ anzusetzen – also Ziele zu identifizieren, die Ryzon wirklich voranbringen. „Anders als früher weiß ich, als Chef muss ich entscheiden: Das ist aktuell das wichtigste Thema. Da laufen wir hin“, so Konrad. „Das macht uns alle zufriedener.“ Konkrete Erfolgskennzahlen Die Ryzon-Geschäftsführung steuert die Teams heute verstärkt mit Key Performance Indicators (KPIs) – konkrete Kennzahlen, mit denen sich der Erfolg der Firma messen lässt. Welche Zahlen sich dafür eignen, mussten die Gründer erst herausfinden. Umsatzziele erwiesen sich als zu komplex. „Einzelne Personen im Team haben darauf ja kaum direkten Einfluss“, erläutert Konrad. Früher habe das zu frustrierenden Situationen geführt. „Wenn jemand im Marketing die ganze Zeit sein Bestes gibt – aber das Lager leer ist, kann er sich ja auf den Kopf stellen und erreicht trotzdem keinen besseren Umsatz.“ Stattdessen setzt Ryzon heute auf Kennzahlen wie Kundenbindungsrate, durchschnittlicher Bestellwert oder Website-Traffic. Für eine klare Übersicht wird zwischen Input- und Output-KPIs unterschieden. Input-KPIs messen die eingesetzten Ressourcen und Aktivitäten, zum Beispiel die Anzahl der durchgeführten Marketingkampagnen. Output-KPIs bewerten die Ergebnisse der Aktivitäten, etwa die Verkaufszahlen. Zur besseren Visualisierung und Verknüpfung der KPIs hat Ryzon einen KPI-Baum entwickelt. Dieser Baum strukturiert die Kennzahlen hierarchisch. Input-KPIs sind unten angeordnet, die Output-KPIs bauen darauf auf. So kann das Team den Einfluss jeder Aktivität auf das Gesamtergebnis nachvollziehen. „Den Umsatz kann keine einzelne Person beeinflussen. Websites-Aufrufe hingegen können durch Newsletter oder gutes SEO-Marketing sehr wohl beeinflusst werden“, so Konrad. Kennzahl, auf die alle hinarbeiten „Seitdem wir auf klar definierte KPIs setzen, fühlt sich jedes Teammitglied viel verantwortlicher“, sagt Felix Erdmann. In regelmäßigen Abständen überprüfen die einzelnen Teams gemeinsam die Entwicklung der Kennzahlen. Die zentrale Kennzahl ganz oben im Baum, auf die alle Abteilungen hinarbeiten, ist die Anzahl der Ryzon-Ultras. „Wie viele Kunden und Kundinnen haben wir zu Ryzon-Ultras gemacht – also wie viele Menschen haben zweimal oder mehr bei uns gekauft“, erklärt Felix Erdmann. Wenn es gelingt, diese Zahl zu erhöhen, rechnet die Geschäftsführung damit, dass auch der Umsatz langfristig steigt. „Unsere messbaren Ziele helfen uns, flexibel zu bleiben und zu wachsen“, sagt Mario Konrad. Ryzon zeigt, dass sportliche und unternehmerische Ziele perfekt zusammenpassen. Methode 4: SMART-Ziele In der Firma Grieshaber geht es rund um den Jahreswechsel um Ziele. Der ideale Moment, um mit frischen Ambitionen ins Jahr zu starten. Für Pascal Keller, der in der IT-Abteilung arbeitet, und seine Kolleginnen und Kollegen heißt es dann: Zeit für das Jahreszielgespräch. „Das Gespräch ist für mich eine gute Gelegenheit, meine eigenen Ziele mit meiner Führungskraft abzugleichen“, erklärt Keller. Denn in dem Gespräch geht es nicht nur um persönliche Pläne der Belegschaft. Die Ziele von Pascal Keller und den 750 Mitarbeitenden basieren auf den jährlichen Ergebnissen des Herbst-Strategietreffens der Geschäftsleitung. Seit 75 Jahren führt die Familie Grieshaber das Unternehmen, das sich vom kleinen Milchtransportbetrieb zum internationalen Logistikdienstleister entwickelt hat. Beim Treffen im September wird ein Fünf-Jahres-Plan beschlossen und auf einem großen Poster abgebildet. „Die Visualisierung unserer Pläne auf einem Zeitstrahl hilft uns ungemein“, sagt Katja Tonne-Grieshaber, 53, die seit 2022 Vorstandsmitglied ist und die HR-Abteilung leitet. Vorstand und Aufsichtsrat diskutieren an diesem Tag neue Geschäftsfelder, Investitionen oder Expansionspläne. „Unsere Karte zeigt die großen Leitplanken: Wo soll das Unternehmen in fünf Jahren stehen? Welche Projekte und Veränderungen müssen dafür angestoßen werden?“, erläutert Tonne-Grieshaber. Pro Abteilung werden maximal sieben Ziele festgelegt. Im Oktober und November wird der Fünf-Jahres-Plan dann in Abteilungsziele heruntergebrochen. Jede Abteilung definiert an eigenen Strategietagen Schwerpunkte, die zum Erreichen ihrer Ziele beitragen. Auf der Strategiekarte steht für das Jahr 2025 bei der Personalabteilung das Ziel Employer Branding. „Das HR-Team entwickelt daraus Aufgabenpakete, in diesem Jahr beispielsweise den Recruitingprozess und die Mitarbeiterbindung zu verbessern“, erläutert Tonne-Grieshaber. Nachdem die Aufgabenpakete festgelegt sind, folgen im Dezember und Januar die Zielgespräche mit den einzelnen Mitarbeitenden, in denen aus den Teamzielen fünf bis sieben konkrete Einzelziele entwickelt werden. Über das Tagesgeschäft hinaus Die Firma Grieshaber setzt hierfür die SMART-Methode ein, bei der Ziele spezifisch (S), messbar (M), erreichbar (A, für achievable), relevant (R) und terminierbar (T) sein sollten. Viele Experten empfehlen zudem, das Kriterium „attraktiv“ hinzuzufügen. Auf dem Arbeitsblatt ab Seite 30 findest du eine ausführliche Erklärung dieser Kriterien sowie eine Anleitung, wie du gemeinsam mit deinem Team SMART-Ziele formulieren kannst. Jedes Ziel, das mit einem Mitarbeitenden vereinbart wird, muss diese Kriterien erfüllen und kann wie eine Checkliste abgehakt werden. Laut Führungscoach Tom Senninger hat dieses Vorgehen viele Vorteile: „Ein Ziel, das spezifisch, messbar und terminiert ist, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit um bis zu 30 Prozent im Vergleich zu vagen Vorgaben.“ Mehr zum Thema Arbeitsblatt zur SMART-Methode Motivierende Ziele formulieren und erreichen: dein Fahrplan in 4 Schritten Pascal Keller bestätigt das aus eigener Erfahrung: „Ich bin eigentlich ein ziemlich strukturierter Mensch. Aber mir geht es wie vielen Menschen: Ohne Deadline fängt die Aufschieberitis an.“ Gerade bei externen Zielen seien Vorgaben mit Blick auf Zeit und Inhalte wichtig. „Bei eigenen Zielen weiß ich schließlich selbst, wo ich hinwill. Aber bei externen Zielen ist die Enttäuschung schnell groß, wenn ich doch etwas anderes abliefere.“ Wichtig: Die vereinbarten Ziele sind keine Alltags- oder Routinetätigkeiten. Stattdessen handelt es sich um größere, strategisch wichtige Aufgaben oder Projekte, die in den nächsten Monaten erreicht werden können. „Ein SMART-Ziel geht über das Tagesgeschäft hinaus und fördert die Weiterentwicklung des Einzelnen oder des Teams“, ergänzt Senninger. Um die SMART-Ziele lebendig zu halten, finden bei Grieshaber wöchentliche Teammeetings statt, in denen der Fortschritt und mögliche Hindernisse frühzeitig besprochen werden. „Ein Ziel sollte idealerweise in kürzere Abschnitte heruntergebrochen werden“, sagt Führungscoach Senninger. „Das macht es deutlich wahrscheinlicher, das Ziel am Ende tatsächlich zu erreichen.“ Damit SMART-Ziele wirklich funktionieren, müssen sie auf die Person zugeschnitten sein, die sie erreichen soll. „Wir wollen, dass unsere Ziele nicht nur machbar sind, sondern auch begeistern“, sagt Katja Tonne-Grieshaber. „Wenn unsere Mitarbeitenden intrinsisch motiviert sind, bringen sie ihre besten Ideen ein.“ Davon profitieren am Ende alle: die Teammitglieder und das Unternehmen.

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